公司治理是关于公司投资、决策、经营、管理的一系列安排，从形式上具体表现为股东协议、公司章程、组织机构、决策与执行机制等。所以公司治理是公司运行的一个顶层安排，具有重要地位。但是公司治理不同于公司具体的经营活动，日常中居于幕后，处于隐身状态，以至于很容易被忽视。尤其是为了追求短期业绩，或者急于实现某一业务的突破，很多企业家对于公司治理没有给予足够的重视，直到出了问题才悔之晚矣。
完善的公司治理有助于企业家防范风险。
一、关于控制权的风险
对于一个公司来说，如果存在多个股东，而且不是绝对一股独大的话，就有可能引发控制权的争夺。因此，在进行投资决策机制设计的时候，就需要考虑到控制权这一因素。
需要指出的是，控制不等于控股。很多人认为51%股权就是控制，这个认识是片面的。
控制有多个方面，也有多个层次。
第一，是股权的控制
实现的途径包括但不限于：
1、通过持股平台控制。大家比较熟悉的是有限合伙企业，普通合伙人（GP）可以以很小的比例实现控制。实际上，有限责任公司也可以作为持股平台，利用《公司法》第65条“公司章程另有规定的除外”这一规定，公司章程作出同股不同权的规定即可实现小股东对公司的控制。
2、直接根据《公司法》第65条的规定，通过公司章程规定的决策机制实现控制。
3、通过签署一致行动协议实现控制。
4、通过股权代持实现控制。
第二，即便在股权上实现了控制，也必须关注下一层面的控制，即对董事会的控制
或者反过来说，如果未能在股权上实现控制，仍有可能通过对董事会的控制而实现控制权。虽然一般而言，董事的提名权与股东的持股比例是一致的，但出现差异也很正常。比如一个公司有十名股东，其中有五名股东的持股比例都是8%，这时候不大可能五名股东都提名一个董事，比较可行的是五名股东合计提名一个董事，或者指定其中某一股东提名一个董事。这样，就有了操作的空间。还有的情况是，有的大股东关注的是分红或者合并报表，对于董事会没有控制的意愿，这时候小股东就有机会通过控制董事会进而掌控公司的经营管理。
第三，控制还必须落地
有的公司其股东会、董事会控制权都是明确的，但控制的一方要么技术依赖他人，要么市场依赖他人而无法独立实施经营，这时候就有可能变成事实上的“管理层控制”。但是管理层的这种控制又是不稳固的，只要找到了替代的技术、市场资源，管理层控制就会瓦解。即便不能找到替代的技术、市场资源，股东、董事与管理层的紧张关系也会形成内耗，并损害公司利益。
第四，控制还有一表观一实质
一表观是将公章、营业执照等拿在手里，一实质是虽然名义上不是控制者，但公司的生产资料等却处于其控制之下。这两个控制可能面临合法性挑战，如果出现在矛盾对峙中，就需要“应急预案”了。
二、关于出资、股权及对赌的风险
出资有时间限制，很多企业家忽视了这一点，或者对于前景给予了过于乐观的预计，直到出资到期而资金无着落才意识到事态严重。
出资还受到诸多限制，例如虚假出资、抽逃出资会面临罚款等法律后果。
而对于股权与债权的区别，有的企业家并不清楚。因为厌恶风险的天性，很多企业家在投资的时候希望能“保本”，以至于最终可能被认定为“明股实债”。所以，投资的标的、目的都需要清清楚楚，才是正确投资的姿势。
对赌，往往成了新老股东角力的工具。对于老股东，当然希望对赌条件不要苛刻，而对于新股东，尽管可能已经进行了尽职调查，但基于对老股东口头描述和承诺的疑虑，却需要一个保护其周全的对赌条件。所以，对赌条件谈起来一般比较伤感情，对赌协议执行起来则更是伤情感。
企业家（在对赌中通常是老股东）面对对赌协议，建议三思。能不能实现相关业绩，是否有足够的外部环境和内部资源，确定性是否有一定的把握，都需要做出判断。当然，有很多时候企业家之所以受困于对赌，是因为遇到了极大困难，面对投资人的苛刻条件无力招架，唯有俯首接受。即便如此，也要在对赌协议中尽量留有余地，以免辛苦创业、一夜归零。
三、公司制度与风险防范
很对公司不太注重制度建设，尤其是一些“一言堂”公司，要么没有制定制度，要么有制度也不实施，这实际上是企业家自己把防护服脱掉了，让自己暴露于风险之中。
很对公司不太注重制度建设，尤其是一些“一言堂”公司，要么没有制定制度，要么有制度也不实施，这实际上是企业家自己把防护服脱掉了，让自己暴露于风险之中。
尤其是《刑法修正案十二》的出台，意味着民营企业的管理者面临的风险环境发生了根本的变化，这时候还不赶紧把防护服穿起来，将可能面临重大法律风险。
这个防护服就是公司的制度和流程。
如果公司有了比较完善的制度和流程，而相关决策是按照这些制度和流程做出来的，对于身陷刑事指控的企业家来说，是一个重要的辩护条件。尤其是可能引起重大风险的决策，如果按照公司制度规定，是集体决策，对于其中的某个人来说，是有一定保护作用的。当然，如果制度流于形式，集体决策不过是走过场，那是另一回事了。
不论是对于供应商、客户还是监管者，如果都有相关的制度和流程，公司管理者要尽量按照这些规定来与他们打交道。制度确实令人缚手缚脚，不能为所欲为，但在关键时候，却可能成为救命稻草。有很多民营企业，因为一股独大，大股东几乎不受约束的行事，过程看起来很爽，结局却不一定乐观，不仅无法形成忠诚而负责的核心团队，自己迎来牢狱之灾也不是没有可能。
因此，约束即是保护。
本期笔者
